“談?wù)搫?chuàng)業(yè)時(shí)，人們往往傾向于把焦點(diǎn)放在高管人士的個(gè)性及態(tài)度上，特別是首席執(zhí)行官的個(gè)性及態(tài)度……但遠(yuǎn)不能肯定的是，沒(méi)有合適的策略和實(shí)踐, 高管僅靠他們的個(gè)性和態(tài)度就能創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)——盡管這正是大多數(shù)關(guān)于創(chuàng)業(yè)的書(shū)籍所宣稱(chēng)的……高管的個(gè)性和態(tài)度，不足于滿(mǎn)足任何大中企業(yè)要求，而只能滿(mǎn)足創(chuàng)辦不久且規(guī)模很小的企業(yè)要求。因?yàn)椋词故且患抑行鸵?guī)模的企業(yè)，也是一個(gè)相當(dāng)大的組織，擁有大量能干的人應(yīng)當(dāng)知道他們自己該做什么，想要做什么，受鼓勵(lì)去干什么，而且能得到工作所需和連續(xù)不斷的業(yè)績(jī)肯定。否則，創(chuàng)業(yè)就是空談，很快就成為首席執(zhí)行官的演說(shuō)而已。”（德魯克，《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)》1985英文版，p. 169）。

創(chuàng)業(yè)管理是一個(gè)組織或機(jī)構(gòu)激發(fā)、釋放創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)潛能的行動(dòng)。管理學(xué)大師德魯克，在其1985年經(jīng)典著作《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)》中，針對(duì)美國(guó)七、八十年代創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，曾概括說(shuō)，“在一個(gè)快速變革的時(shí)代里，一家企業(yè)想要能夠創(chuàng)新，想要擁有成功和繁榮的機(jī)會(huì)，就必須在自己的體系中構(gòu)建創(chuàng)業(yè)管理（Entrepreneurial Management）。它必須采取一系列政策，使整個(gè)組織產(chǎn)生一種創(chuàng)新的渴望和創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的習(xí)慣。現(xiàn)有的企業(yè)，不論大或小，想要成為成功的創(chuàng)業(yè)者，都必須按創(chuàng)業(yè)企業(yè)那樣進(jìn)行管理。”（英文版，pp. 175-176）。

長(zhǎng)期以來(lái)我們對(duì)創(chuàng)業(yè)理論的普遍誤解，致使德魯克在專(zhuān)著中提出并用大量例證闡釋的創(chuàng)業(yè)管理，被錯(cuò)誤地理解成了“企業(yè)管理”或“企業(yè)家管理”。另外，本世紀(jì)以來(lái)在中國(guó)譯介國(guó)外的或者國(guó)內(nèi)編著的《創(chuàng)業(yè)管理》教材，大都是英語(yǔ)創(chuàng)業(yè)（entrepreneurship）一詞的語(yǔ)義延伸，既與譯編書(shū)的內(nèi)容不符，也與熊彼特和德魯克的定義不合。

德魯克在他的專(zhuān)著中，針對(duì)美國(guó)上世紀(jì)七、八十年代創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，以獨(dú)有的視角，回答了三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：什么是創(chuàng)業(yè)管理？為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)管理？以及如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)管理？很值得我們的創(chuàng)業(yè)者（家）和企業(yè)家學(xué)習(xí)借鑒。

一、什么是創(chuàng)業(yè)管理？

創(chuàng)業(yè)管理是現(xiàn)代科技創(chuàng)新帶動(dòng)的一種管理創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，促使管理學(xué)的管理目標(biāo)和內(nèi)容，要隨著時(shí)代的變革和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不斷地發(fā)展提升。

第一代管理學(xué)是以提高生產(chǎn)率為中心的科學(xué)管理，形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，是以美國(guó)的科學(xué)管理之父泰羅（Frederick W. Taylor）為代表的一種管理理論和管理制度。英國(guó)著名管理學(xué)者厄威克指出，“泰羅所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個(gè)19世紀(jì)在美英兩國(guó)產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)的東西加以綜合而形成的一整套思想。它使一系列無(wú)條理的首創(chuàng)事物和實(shí)驗(yàn)有了一個(gè)哲學(xué)體系，稱(chēng)之為科學(xué)管理。”（《中國(guó)企業(yè)管理百科全書(shū)》, p. 125，企業(yè)管理出版社，1984）；第二代管理學(xué)，形成于上世紀(jì)中期前后，是短缺經(jīng)濟(jì)條件下主要以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為中心的管理。它以公司的（短期、愿景）目標(biāo)為中心，分解為生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、發(fā)展、至最終的利潤(rùn)等目標(biāo)，組織實(shí)施。這也是大多數(shù)教科書(shū)現(xiàn)仍在講授的管理學(xué)內(nèi)容。

現(xiàn)在發(fā)展的第三代管理學(xué)，是適應(yīng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成的。與第二代不同的是，盡管創(chuàng)業(yè)管理同樣也要求有組織并有目的的管理，但管理對(duì)象，已經(jīng)主要不是普通勞動(dòng)者，而是知識(shí)工作者；管理目標(biāo)的重心已經(jīng)主要不是利潤(rùn)，而是營(yíng)造環(huán)境，激發(fā)組織潛在的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新潛能，激發(fā)并釋放各類(lèi)知識(shí)工作者的潛在活力，不斷獲得企業(yè)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力。

張瑞敏先生對(duì)創(chuàng)業(yè)管理的學(xué)習(xí)、思考與實(shí)踐，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在了國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的前面。他坦承，德魯克有三類(lèi)理念對(duì)他的管理啟發(fā)最大：

第一類(lèi)是創(chuàng)造客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。德魯克在另一部著作《管理實(shí)踐》中指出，“關(guān)于企業(yè)的目的，唯一正確而有效的定義就是創(chuàng)造客戶(hù)。”張瑞敏先生不僅學(xué)習(xí)思考了，而且創(chuàng)新發(fā)揮了：“如果哪里有利潤(rùn)，就到哪里去，就會(huì)迷失發(fā)展方向。如果不是為客戶(hù)創(chuàng)造客戶(hù)認(rèn)可并滿(mǎn)意的價(jià)值，而是企業(yè)認(rèn)定的價(jià)值，那就必死無(wú)疑。”

第二類(lèi)是為員工提供創(chuàng)新的機(jī)遇和平臺(tái)。改變傳統(tǒng)的管理層在高端的正三角管理體制，新的倒三角的管理體制，最上層是在市場(chǎng)直接與客戶(hù)打交道的一線(xiàn)員工，第二層到最下層，則是為這一層提供相應(yīng)服務(wù)的中間管理者和最高管理者。因?yàn)橹挥幸痪€(xiàn)員工能聚焦市場(chǎng)需求，與客戶(hù)零距離。他們滿(mǎn)足客戶(hù)不斷提高的需求實(shí)現(xiàn)了公司的“零庫(kù)存下的即需供給”。

第三類(lèi)是管理層要挑戰(zhàn)自我。不為成功的思維自封，每天問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)認(rèn)為什么是最有價(jià)值的？

這些理念都是創(chuàng)業(yè)管理的精髓。

當(dāng)前，創(chuàng)業(yè)管理已成為推進(jìn)我國(guó)創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿ΑＲ七M(jìn)引導(dǎo)各類(lèi)組織從事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理，使任何一類(lèi)組織的知識(shí)工作者，不論是現(xiàn)有大中企業(yè)或小企業(yè)，首先，都要能正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新：用供給方定義，創(chuàng)新是改變資源的產(chǎn)出；或按需求方定義，創(chuàng)新是改變消費(fèi)者從資源獲得的價(jià)值和滿(mǎn)意度。其次，要跟上時(shí)代的認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新不僅僅是高科技的術(shù)語(yǔ)，也是經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、文化和社會(huì)的術(shù)語(yǔ)；其三，要能把變化看作是一種創(chuàng)新機(jī)遇而不是生存威脅，把創(chuàng)新看作是一種健康常態(tài)的日常工作，不是額外強(qiáng)加，從而接受創(chuàng)新，想要?jiǎng)?chuàng)新，能夠創(chuàng)新，習(xí)慣創(chuàng)新。 

 二、為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)管理？

當(dāng)今的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，除非通過(guò)學(xué)習(xí)獲得創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，否則就會(huì)在這個(gè)快速變革和創(chuàng)新的階段面臨生存、發(fā)展的威脅。這是因?yàn)椋?ldquo;現(xiàn)有企業(yè)，特別是大型企業(yè)，正在遭受著創(chuàng)新的迅速破壞，亦即熊彼特的著名警示——創(chuàng)新者的‘創(chuàng)造性破壞’，并對(duì)現(xiàn)在的就業(yè)、金融穩(wěn)定、社會(huì)秩序以及政府責(zé)任，形成真正的社會(huì)威脅。”（《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)》英文版，p. 144）。

今天中國(guó)發(fā)生的結(jié)構(gòu)性改革面臨的困境，與上世紀(jì)美國(guó)70-80年代前后經(jīng)歷的何其相似！德魯克30年前的警示，對(duì)今天的我們?nèi)跃哂蟹浅?shí)際的意義。

三、如何實(shí)踐創(chuàng)業(yè)管理？注

實(shí)踐創(chuàng)業(yè)管理，真正的障礙是什么？誰(shuí)都清楚，沒(méi)有創(chuàng)新的大中企業(yè)，不可避免要老化、衰敗。企業(yè)成功的運(yùn)作方式，是激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)真正的障礙。

學(xué)習(xí)實(shí)踐創(chuàng)業(yè)管理，德魯克認(rèn)為需要做到以下四個(gè)方面的改變：

1、要使現(xiàn)有企業(yè)的各層管理者“渴望新事物”。

不斷區(qū)分成敗，系統(tǒng)性地淘汰“陳舊、過(guò)時(shí)、落后的技術(shù)、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)，以確保現(xiàn)有人力、財(cái)力資源，不再為昨天的損失再耗費(fèi)，而是為明天的創(chuàng)新增加投入”。管理者如果意識(shí)到自身難保，就會(huì)有極大的動(dòng)力去創(chuàng)新。

2、要學(xué)習(xí)實(shí)踐以下幾項(xiàng)具體做法：

第一項(xiàng)，要同新創(chuàng)企業(yè)一樣，關(guān)注機(jī)遇。德魯克提示，公司的報(bào)告通常列舉的都是問(wèn)題或不足之處，討論的都是如何解決這些問(wèn)題。但如果公司只關(guān)注問(wèn)題，那顯露給企業(yè)的機(jī)遇就會(huì)因忽視而錯(cuò)過(guò)。定期報(bào)告應(yīng)當(dāng)也列述所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比預(yù)期做得更好的項(xiàng)目領(lǐng)域。因?yàn)椴徽撌瞧髽I(yè)的問(wèn)題或意外成功，都是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)遇的重要征兆。

第二項(xiàng)，培育管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神。德魯克舉例說(shuō)，公司定期舉行各部門(mén)主管人員例會(huì)，報(bào)告會(huì)要求相關(guān)主管，以創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者身份，向大會(huì)報(bào)告他們單位在過(guò)去一年做得特別好的項(xiàng)目：“他們成功的原因，是怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的？從中學(xué)到了什么？現(xiàn)在手中還有什么樣的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新計(jì)劃？創(chuàng)業(yè)類(lèi)公司經(jīng)常尋找業(yè)績(jī)突出、處事與眾不同的人和單位，并會(huì)詢(xún)問(wèn)，你們做了哪些事情能解釋你們的成功？你們干了哪些我們大家都沒(méi)有干的事情？哪些事情你們沒(méi)有做而我們大家卻都做了？”這樣的會(huì)議，會(huì)激發(fā)更多人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新潛能。  

第三項(xiàng)，在大公司里尤為重要，德魯克強(qiáng)調(diào)，就是讓許多高管與來(lái)自各部門(mén)資歷較淺的工作人員進(jìn)行非正式會(huì)議交流。聽(tīng)聽(tīng)基層人員“從哪里看到了公司的機(jī)遇與威脅？對(duì)公司嘗試新項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)的新的入市渠道，以及對(duì)公司的政策、發(fā)展方向，公司在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、以及市場(chǎng)定位，都有什么想法和建議？”

德魯克認(rèn)為，這種會(huì)議是公司上下產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)思維最有效的方式。正是這些實(shí)踐活動(dòng)，使整個(gè)公司上下形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的視野和氛圍。

3、要能夠評(píng)估和衡量企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。

德魯克認(rèn)為，必須對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，才能使創(chuàng)業(yè)成為一種行動(dòng)。從評(píng)估每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，到系統(tǒng)性評(píng)估所有創(chuàng)新成果，并把公司全部的創(chuàng)新成果與公司的創(chuàng)新目標(biāo)，市場(chǎng)地位，以及與企業(yè)的整體業(yè)績(jī)相比較進(jìn)行評(píng)判。

進(jìn)行這種評(píng)估，“最重要的是確認(rèn)企業(yè)是否贏得了創(chuàng)新的領(lǐng)先地位？領(lǐng)先地位并不一定等同于規(guī)模，它意味著，被接受為領(lǐng)先者和行業(yè)的標(biāo)桿。這是測(cè)試創(chuàng)業(yè)成功的酸性試紙”。

4、要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建一個(gè)與現(xiàn)有機(jī)構(gòu)分開(kāi)管理、由高管專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)的新機(jī)構(gòu)。

為什么必須在組織上與現(xiàn)有企業(yè)管理分開(kāi)？

德魯克把企業(yè)現(xiàn)有項(xiàng)目比作“成年人”，把新項(xiàng)目比作“新生兒”。企業(yè)現(xiàn)有負(fù)責(zé)人必須把相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力用于“成年人”。那些負(fù)責(zé)人既沒(méi)有時(shí)間，也不了解一個(gè)“新生兒”創(chuàng)新項(xiàng)目，更受不了經(jīng)常被打擾。要求他們既要養(yǎng)育掙扎中的創(chuàng)新，還要留意“成年人”的“危機(jī)”會(huì)導(dǎo)致他們?cè)噲D拖延任何一項(xiàng)創(chuàng)新行動(dòng)，而當(dāng)他們想要采取行動(dòng)時(shí)，往往為時(shí)已晚。因此，要避免因忽視而扼殺新項(xiàng)目，最好的也許是唯一的方法，就是在開(kāi)始時(shí)，就把創(chuàng)新項(xiàng)目歸為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)單位。

此外，將新項(xiàng)目獨(dú)立于現(xiàn)有項(xiàng)目可以減少對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，并使新項(xiàng)目實(shí)施獨(dú)特的政策和進(jìn)展評(píng)估，因?yàn)樾马?xiàng)目在未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)間不會(huì)為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益。

還有薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人也應(yīng)區(qū)別于現(xiàn)行項(xiàng)目的管理者：一方面，要看到新項(xiàng)目不能承擔(dān)它不能承受的薪酬負(fù)擔(dān)；另一方面，公司又必須給該項(xiàng)目參與人員合適的獎(jiǎng)酬進(jìn)行激勵(lì)。德魯克舉例說(shuō)，一個(gè)有效的方法，就是給與創(chuàng)新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承諾。如果項(xiàng)目成功，負(fù)責(zé)人可以成為將來(lái)新建公司的總裁，并享受相應(yīng)級(jí)別的薪酬、紅利以及股票的內(nèi)部認(rèn)購(gòu)權(quán)。但在新公司沒(méi)有取得成功以前，這個(gè)承諾是不能兌現(xiàn)的。另一個(gè)方法，就是讓研發(fā)新項(xiàng)目的人分享未來(lái)的利潤(rùn)。譬如說(shuō)，負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理們可以享有25%的股權(quán)。待這個(gè)項(xiàng)目成熟時(shí)，按照預(yù)先確定的按銷(xiāo)售總額和利潤(rùn)總額比例進(jìn)行認(rèn)購(gòu)。

為什么要由一個(gè)高管成員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)？

德魯克認(rèn)為，大中企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，必須由威望高的人士全權(quán)負(fù)責(zé)，是因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)制定必要的政策，使創(chuàng)業(yè)成為現(xiàn)有企業(yè)的一部分，要負(fù)責(zé)對(duì)廢棄的項(xiàng)目進(jìn)行分析，要負(fù)責(zé)制定創(chuàng)新目標(biāo)以填補(bǔ)現(xiàn)狀與企業(yè)生存和成長(zhǎng)需要之間的差距。同時(shí)，還要負(fù)責(zé)對(duì)創(chuàng)新機(jī)遇以及內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的分析。

如果一家公司同時(shí)開(kāi)始兩個(gè)以上的創(chuàng)新項(xiàng)目，盡管不同的創(chuàng)新項(xiàng)目擁有不同的技術(shù)、市場(chǎng)、以及產(chǎn)品特征，仍可讓所有“新生兒”項(xiàng)目直接向指定的高管成員匯告。新項(xiàng)目都是創(chuàng)新的，小規(guī)模的，因而顯露出來(lái)的全是同樣的“幼兒疾病”，需要的決策都有許多相似性。因此高管成員必須關(guān)注它們的需要，處理麻煩以及了解問(wèn)題的關(guān)鍵，并據(jù)此做出重大的決策。